一、咨询市场潜力巨大，市场需求开始升温
管理咨询是帮助企业和企业家通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务。一般来说，管理咨询可分为综合性服务和专项咨询服务两大类。综合性服务包括企业战略服务、管理体系的整合服务、企业变革咨询服务、长期管理改善服务等。专项管理咨询服务包括会计及财务咨询、商业行政及管理咨询、企业及组织发展及认证顾问服务、经济及商业环境咨询、法律咨询、生产及营运管理咨询等等。
管理咨询是个新兴的行业，目前世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国100家最大的公司1995年在咨询方面的支出就高达145亿美元，2000年全球的咨询市场价值高达810亿美元。我国的管理咨询借鉴的是日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验，是随着我国改革开放的进程发展起来的。目前的市场，可以用“土”、“洋”、“学”三分天下来形容。国内专业咨询机构称之为“土”，国外专业咨询机构称之为“洋”，依托各大学的咨询机构可称之为“学”。“土”机构因发展时间短，缺乏有效的行业规范、监管，存在小、乱、差等缺陷；“洋”机构虽然积淀深、名气大，但对于国内市场来说尚存在收费高、超越国情等不足；“学院派”提供的咨询服务则有照本宣科、缺乏操作性的倾向。总体来说，与世界管理咨询业的蓬勃发展相比，我国管理咨询业的发展相对落后。2000年，我国国内生产总值8.9万亿元，咨询业营业额只有近100亿元，仅占有0.11%。
通过上述分析不难看出，国内管理咨询市场尚处于“朦胧”起步阶段，其中蕴含着巨大的潜在市场需要。同国际先进水平相比，国内企业不仅仅在技术上落后，管理更落后。入世后所带来的国际竞争压力迫使国内企业必须尽快向国际先进管理水平靠拢，但在短期内要依靠自身的力量很难完成如此浩大的工程，这就有了借用“外脑”的迫切需求。目前，国内一些大型企业已经开始斥巨资聘请咨询公司来解决经营管理中的问题。据专家介绍，在未来10年中，中国管理咨询需求将以每年10倍的速度增加，到2010年管理咨询有效需求总额将达到100亿美元。可以预言，随着我国市场经济不断走向成熟咨询产业将是我国21世纪最具希望的朝阳产业。
面对日渐升温的市场需求，从来不会错失商机的大型国际咨询公司开始大举进军中国咨询市场，除“五大”管理咨询部这些老面孔外，麦肯锡、安盛、埃森哲、摩力特等国际咨询业巨头也已在国内成功登陆，目前国内的海外咨询机构已超过百家，他们的目光不仅停留在沿海发达城市，连中国西部也开始纳入其战略版图，大有一统国内咨询市场天下的“野心”。在这种形势下，国内一些咨询公司也开始进入“加速跑”阶段，他们充分利用本土优势，借鉴国际先进经验，基本完成了专业化改造，开始崭露头脚。一些会计师事务所，如北京的信永中和、天健、中瑞华恒信等较大型会计师事务所也正开始致力于业务转型，逐步向管理咨询领域渗透，并已收到了较好的效果。
二、会计师事务所开展管理咨询的必要性与优势
(一)获取规模经济，分散经营风险
多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种经营战略。通过多元化经营，企业将形成一个优势互补、技术关联、风险分散的整体，在多个领域取得利润，获得因企业生产两种或两种以上的产品而引起的产品单位成本的降低的范围经济。会计师事务所在规模扩张及分散风险的内在需求的驱动下，也应毫无例外地走多元化发展之路。
从表一的数据可以看到，国际会计公司的收入构成中，审计服务收入的比重一般在40%-50%之间，其他收入来自税务服务、管理咨询服务以及企业财务服务等业务，收入来源多元化的格局十分明显。但从我国会计师事务所业务结构单一的问题十分严重。如表二所示，北京地区会计师事务所的业务主要集中在审计与验资业务，一般都占到业务收入的80%以上，年业务收入在100万元以下的事务所审计和验资收入所占比例高达94.9%。
业务构成的单一，加大了国内会计师事务所对审计市场的依赖，进而加大了经营风险，也制约了事务所的规模扩张，使其在与国际会计师事务所的竞争中处于不利地位。以“银广夏“事件为标志，国内会计市场开始步入多事之秋，市场的系统风险日益显现。同时，中国入世也使会计师事务所依赖的一些传统政策资源开始面临衰退。而开展管理咨询以实现多元化经营，不失为稀释经营风险和政策风险的一种有效举措。
(二)管理咨询业务与会计师事务所主营业务之间具有良好的战略关联
从理论上讲，企业进行多元化经营时需把握两个方面的原则，一是企业拟进入的新业务领域应该具备相当的产业吸引力，二是必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具有良好的战略关联。对于会计师事务所而言，第一个原则已经成立，下面我们进一步从战略关联的角度来分析为什么会计师事务所具有开展管理咨询业务的优势。
战略关联是指企业内部各业务部门之间的一种联系，通过这种联系，各业务部门可进行核心专长如技术开发专长、管理能力及品牌和市场营销技巧的转移，从而降低企业的成本，或使企业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势。管理咨询与会计师事务所的主营业务(审计)之间，具有三种形式的战略关联：
1.有形关联。指由于共同的客户、渠道、技术等因素的存在而使相关业务单元之间的价值链有可能达成共享而形成的一种关联。由于管理咨询与审计业务在专业技术要求方面具有一定的共同性，如都需要财务知识背景，因此二者可实现人力资源的共享；同时，有审计需求的客户往往也存在着管理咨询需求，二者在客户资源方面也可以实现共享。因此，审计业务与管理咨询服务具有良好的共生互动关系。
2.无形关联。即会计师事务所的品牌优势可以很容易地转移到管理咨询业务。这一点已由国际五大成功地开展管理咨询业务所证明。
3.竞争对手关联。当竞争对手建立了不同业务单元之间的关联，而本企业没有相应的战略关联存在时，企业就会处于不利的竞争地位。这种因竞争对手的原因而不得不在不同业务领域之间建立的关联，就是竞争对手关联。从前述表一的数据中我们可以看到，管理咨询已在国际会计师事务所的业务收入中占据相当的比重。如果国内事务所再驻足不前，将在竞争中处于更加不利的地位。
(三)具备获得范围经济的条件
当企业在生产A产品时，天然具备生产B产品的能力，并且同时生产AB产品的成本要高于独立生产这两种产品的成本，那么企业就容易获得范围经济。如航空公司可在夜间移走客机中的座椅以便开夜班运输货物，达到了客货两运、充分利用生产能力的目的。
当会计师事务所在完成一个审计项目时，实际上已经对企业的内控制度、治理结构有了较深入的了解，可以深层次把握企业的经营缺陷。如果再进一步分析经营缺陷、提供改进措施，一个咨询项目就自然而然地完成了。从企业的角度看，这比单独请一个咨询所花费的成本要低得多。同时，会计师事务所通过对会计信息的理解来提供改进意见，这种专业的独特性也是咨询公司难以具备的，这正是我们的优势所在。
三、会计师事务所开展管理咨询的进入壁垒
既然具备进入管理咨询领域的优势，但为什么我国会计师事务所在开展这项业务时却显得举步维艰呢?我们分析，主要存在着以下几方面的进入壁垒。
(一)人才缺口
管理咨询需要宽领域、复合性的人才。一个大的咨询项目可能需要工程、计算机、工商管理、财会、金融等多人才协同作战才能完成。同时，同审计相比，对专业的非程序性、灵活性要求更高，咨询的结构必须转变为经济效益。但从现有会计师事务所的知识结构看，大多以财会人员为主，知识结构较为雷同，直接限制了开展管理咨询的深度和广度。
(二)资本需求
一是引进高级咨询人才需要支付大量的劳动力成本，二是对咨询技术的引进、研究、开发都需要支付不菲的研发费用，三是对现有人员的培训所需支付的费用。因此，会计师事务所首先必须具有这些启动资本或开办费的支付能力，并在一定时期内尽快能获得投资回报，以补偿进入新项目所产生的现金缺口。而从现状看，小规模会计师事务所占大多数，并且在提取职业风险基金，支付税款、人员工薪、办公费用后，事务所的留存收益一般都不高，从而导致资本扩张能力较低。
(三)技术支持
我国管理咨询的知识建设尚处于起步阶段，国内的管理咨询公司只能通过借鉴和感悟而自成体系。另外，注册会计师协会所办的有关咨询培训一是数量少，二是可操作性不强，难以给会计师事务所提供有力的技术支持。
四、会计师事务所管理咨询发展战略
一般来说，战略的制定过程为：提出目标→分析市场机会与威胁→识别自身优势与劣势→制定战略→实施战略→评价结果。其中最核心的环节在于对组织的优势、劣势、机会、威胁的结合分析，以便发现组织可能发掘的细分市场，通常称之为SWOT分析。下面我们综合前述的内容提出会计师事务所开展管理咨询的两种战略切入点。
(一)稳扎稳打，由内而外
即以主业为根基，由内而外，顺势而为，逐步实现捆绑式经营。会计师事务所在从事审计服务时，都或多或少会遇到客户在财务方面的咨询需求，事务所也在有意或者无意地从事着相关的咨询，如出具管理建议书、担当财务顾问等。因此，会计师事务所可由此起步，从自己的长项做起，在提供审计服务的同时引导客户咨询方面的需求，凭借注册会计师丰富的财务知识，积极开展与财务相关的咨询业务，稳步走上管理咨询发展道路。在起步阶段，咨询项目要少而精，力求每一个项目都能产生实效，达到客户满意。为了减少投入，在该阶段事务所尚不需要建立专门的管理咨询部门，从事管理咨询的仍以注册会计师为主。
在平稳渡过起步阶段后，随着新项目回报能力和造血功能的增强，会计师事务所应注意两方面市场的开拓，即咨询范围不应仅仅局限于财务，而应向企业战略服务、企业管理体系的整合服务等业务拓展；客户也不应仅限于原有的审计客户，而应该发展独立的咨询客户。从人员的构成来说，此时事务所应逐步从审计部门中独立出一部分人员专门从事咨询业务，同时着手选聘MBA及其他相关专业人才，搭建专门的管理咨询部门。
(二)异军突起，迅速切入
对于规模大、知名度高的会计师事务所，在商机稍纵即逝的形势下，可以凭借其雄厚的资金实力、客户资源和品牌优势，实现业务单元之间的关联，以异军突起之势打入咨询领域。这里提出三种办法以供参考。
1.自我组建。通过高薪引进一些管理咨询专业人才，迅速搭建起管理咨询部门，将人才引进与培养结合起来，积极开展专业培训，加快咨询知识在组织内的扩散速度，提高在新业务领域的竞争实力。
2.实施并购。对一些有发展前景的中小型咨询公司来说，他们不缺人才、技术，缺的是创业资本和服务渠道，而这正好和大的会计师事务所形成互补之势。事务所可以通过吸收合并或控股合并的方式，迅速将其纳至麾下。
3.建立战略联盟。由竞争走向合作，建立广泛的战略联盟是当前企业管理发展的新趋势。如安达信咨询公司与微软成立了一个叫做Avanade的合资公司，专门负责在WINDOWS平台上开发互联网专用及其他企业平台服务。会计师事务所联盟伙伴的选择一般应考虑下列两个因素：一是看对方的主营业务与事务所的管理咨询业务是否存在互动关系。比如一些以开发管理软件为主的软件公司，其软件的推行往往要借助客户管理理念的更新及一系列的培训，而这些工作有时会超越软件公司的胜任能力，因此，会计师事务所可通过与软件公司建立战略联盟，从而实现客户共享、业务互相促进。二是看对方在人力资源的构成方面是否与事务所互为补充。由于管理咨询涉及的范围极为广泛，一家事务所往往不可能拥有所有必需的专业人才，因此事务所可与其他具有特色的咨询机构建立联盟，以达到更好地为客户服务、共同开拓市场的目的。
五、会计师事务所发展管理咨询应注意的几个问题
1.确保主营业务。主营业务充分发展是企业获得稳定利润、实现生存及多元化发展的基本前提。鉴于目前国内会计师事务所的收入来源主要以审计业务为主，管理咨询还属于一个相对陌生的领域，因此事务所在发展管理咨询业务时要量力而行，切不可冒进，以防资源分配失衡，既没有发展好管理咨询业务，又失去了审计业务方面的竞争力，导致事务所陷入困境。
2.保持独立性。独立性是注册会计师审计的灵魂，是注册会计师取得社会公信力的基础。目前这也成为了国际会计界普遍关注的问题。会计师事务所开展管理咨询业务一定要妥善处理好独立性问题，对于提供管理咨询服务的审计客户，审计和咨询应由不同的部门和人员进行。
3.处理好利益分配。由于管理咨询服务与审计服务在收费标准、风险承担、工作量的分配等方面存在差异，因此会计师事务所应妥善处理好从事审计与从事管理咨询的员工及合伙人的利益分配问题，以免产生内部矛盾。
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